作 者：刘溪
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
英国前首相丘吉尔说过:不要浪费一场“好”危机！每一次危机都隐藏着机会，危机越大，机会也就越大！危机，对于很多人来说，却是脱颖而出的机会。
当下，世界正面临百年未有之大变局，全球局势风云莫测。然而，总有一些企业能够逆势崛起，脱颖而出，或者我们可以从这些在巨大挑战中坚强生长的企业身上，找到新的破局钥匙。
从洛杉矶到巴黎、马德里，无数年轻人的衣柜里，如今都藏着一个共同的知己——SHEIN（希音）。
这匹自中国的“黑马”，以闪电般的速度，在ZARA、H&M的家门口，完成了一场教科书式的逆袭。
全球访问量最大的服装与时尚类购物网站，最受好评的全球购物软件……被SHEIN甩在身后的，是曾经不可一世的ZARA、耐克。这是一个中国电商品牌从未企及的商业高度。
而这一切SHEIN只用了10年！
德鲁克说：“企业只有一个目的：创造顾客。”因为他们用脚投票，直接决定了企业的兴衰。得民心者得天下，这个质朴的道理，永不过时。
乔布斯说：“你必须从客户体验开始，然后回溯到技术层面。而不是相反。”当商业竞争从企业之间转向生态系统之间，唯有深刻洞察用户需求，与合作伙伴实现共赢，企业才能真正走向伟大，在全球市场上立于不败之地。
生意不分大小，逻辑其实都相通。山姆、胖东来凭借独特的购物体验，在零售寒冬中成为炙手可热的商业标杆。为老客户提供OTA升级让他们享受新科技红利，公开所有专利邀请竞争对手使用，特斯拉被推崇是因为他装着客户、装着“加速世界向可持续能源转变”的雄心。
如果说数字化、“小单快反”是SHEIN在商业竞争中取胜的显性利器，底层的这套“正和”思维才是SHEIN奇袭的商业哲学。
SHEIN究竟如何赢得年轻人？如何“以始为终”，在满足用户需求的同时推动整个产业竞争力的提升，又如何一改传统品牌与供应商之间的商业关系，建立全新“共赢链”的共同体关系，从而攻下以往中国品牌从未有踏足过的全球时尚新高地？
在贸易壁垒之下逆势增长，SHEIN如何用“全球本地化思维”，在带动国内外汇和出口的同时，也让企业在海外各市场持续释放“正外部性”，呈现出中国企业背后的“大国气度”？
这或许都是这个众多行业深受“内卷”之害的当下，真正需要的“正和”解题之道。
以始为终的“正和”思维：
从用户需求中来，到产业升级中去
当下，随着Labubu等为代表的潮玩热再度让IP成为热议话题，事实上谈及IP必绕不开迪士尼和乐高这些标杆。
1932年，秉持“leg godt”（玩得快乐）的理念，丹麦木匠奥莱·柯克·克里斯蒂安森创立了乐高。
乐高IP能够成功走向全球，并在近百年的历史长河里长盛不衰的秘诀离不开对用户需求的满足。2005年，乐高推出“乐高大师计划”，从全球30多个成人玩家社群中挑选出20名大使，这些大使负责收集并反馈用户需求，乐高的设计师也会根据用户的意见建议对产品进行优化。
此外，乐高还上线Lego Ideas平台，鼓励粉丝提交设计创意并参与投票，将获选的UGC（用户生成内容）作品量产，这样以用户需求为核心驱动产品的做法成了众多行业顶尖品牌突围的关键，在时尚服装行业也是如此。
为什么ZARA曾被视作服装行业的标杆？因为他将时装周的T台新款，通过初代“柔性供应链”的赋能，在短短14天内，让“王谢堂前燕”变身成为用户“可负担的时尚”，飞入“寻常百姓家”。
谁能以“物美”和“价廉”赢得用户的心，谁就是新的王者。
显然，SHEIN正是这样的颠覆者。短短10年间，GMV突破2500亿元，用户以真金白银的投票，表达了对其产品的认可。将响应效率再度提升，价格却仅为ZARA、优衣库的一半，SHEIN是如何实现“物美”与“价廉”兼得的？
与ZARA依靠大型秀场自上而下的“统治”用户心智不同，如果有人能洞察用户真实的诉求，并且实现自下而上的“满足”，这样的商品必然更得用户之心。
从自研的多种技术工具系统，到流行趋势跟踪分析，SHEIN实时捕捉全球社交热点和用户兴趣动向。设计师随之将“用户需求趋势”迅速转化为能打动消费者的设计。首单能够快速生产100-200件测试款，若市场反应热烈则立即返单，凭借独特的“小单快反”模式，SHEIN实现了对用户真实需求的高效响应。
根据用户需求决定理论，产品应优先满足消费者核心需求，并通过快速迭代验证假设，SHEIN这种按需柔性的供应链模式从本质上就是按照用户的需求来决定生产和供应的“用户需求革命”，此外，SHEIN用户评论和反馈也能直接推动工厂端工艺改进，促进产品迭代，真正实现服装需求的“UGC”。
这一举改变了服装行业长期的“供需矛盾”，一直以来，如果服装企业想要满足消费者多元的产品需求，就要生产更多种类的衣服，一旦某些款式滞销，就造成了巨大的库存和浪费，这甚至成了影响服装企业生死存亡的关键因素。
SHEIN这种按需时尚模式则彻底改变了这一现状，这种“以始为终”的思维让产品供给和用户需求真正实现了“正和”的正向循环，最终让这些真正从用户需求上长出来的产品，在精准匹配用户需要的同时变成高性价比的爆款，将服装行业传统的“赌款”变成“养款”。
正如媒体从“我说你听”到“人人都有麦克风”的UGC狂欢，技术和时代的进步正体现在每一个真实需求被看见、被满足的过程中。
作为底层支撑，如何高效组织生产，保障生产的效率和产品品质要求，确保产品支撑起“物美价廉”的承诺？
SHEIN把做衣服的复杂工序，像面料、裁剪、缝纫等，拆解开分别交给最专业的“班组”（供应商工厂）来完成。
通过自研的供应链管理系统和数字化供应链中台，SHEIN编织了一张高效协作的生产网，生产与质量标准的实时同步，确保数百家供应商通过该系统进行排产、过程管理与动态调控。从而保证了商品的物美价廉和稳定供应。
通过数字化系统，SHEIN还能实现精准返单与动态产能调度，将库存率从行业平均的30%降至低个位数，库存周转时间从90天缩短至30天，为“价廉”释放更大空间。
因此，SHEIN的这套数字化按需柔性供应链，出发点是为了满足用户需求，但客观上也推动了整个产业的转型，为当下传统行业的产业互联网升级找到了一个行之有效的操作路径。
在数字经济智库首席研究员胡麒牧看来，传统意义上说，服装产业是典型的劳动力密集型产业，规模效应、成本优势是最重要因素。但这都是数字时代来临前的产业逻辑，是基于那种在第一次科技革命中就已经形成的，具有很强刚性、严重依赖规模经济产业组织模式。
但进入数字时代后，这一切都发生了改变。5G、大数据、物联网等技术的进步使我们有了更加强大的能力，让数字化变为社会再生产循环的新特征，让纺织服装产业这个传统得不能再传统的产业变成了一个架构在产业互联网上的数字化产业，构建起新的竞争优势。
胡麒牧认为，很多人觉得SHEIN的核心竞争力来源于倾心打造的供应链体系，这是区别于其他品牌和电商的护城河，使其保持了竞争优势。但如果深入研究就会发现，这个供应链体系只是表象，或者说是结果。
这套高效的供应链体系来源于SHEIN的数字化能力，不仅仅是自身已有的数字化、智能化工具的研发应用能力，更重要的是帮助供应链上的企业进行数字化改造的能力。而且SHEIN为了做到这一点已经进行了持续的投入。
拒绝“零和博弈”，
打造全新“共赢链”共同体关系
商业成功表面上看是企业和产品的胜利，其实企业从来不是孤立的玩家，其崛起的背后实则为整个生态系统的支撑。
中国新能源汽车能够实现“弯道超车”，不仅靠技术突破，更依托于稀土、玻璃、电池、智能制造等全产业链的协同合作。
因此我们说：“商业不是关于和他人竞争，而是关于和他人合作。”
亨利·福特说：“想要得到一个伙伴，就首先让自己成为一个伙伴。”SHEIN的成功，正源于其一改传统品牌与供应商之间“甲方与乙方”的商业关系，而与合作伙伴建立全新的“共赢链”的共同体关系。
“从以前每年只有4-6个月订单，到现在全年满产、年均增长超20%”，一批中国工厂正借助SHEIN从三线小厂转型为新型数智化企业。这无疑是数字化转型基础上整个产业综合实力升级的最佳样本。
一个企业真正的成功一定是带动整个产业共荣——这条路上既有成长的一路相伴，也有真金白银的利益共享。对因为规模增长而需要扩建改造工厂的供应商，SHEIN甚至直接无偿提供一半的装修补贴。
SHEIN对供应商的结款周期称得上是“共赢链”中教科书式的案例。在制造业，很多上下游供应商对品牌漫长的结款周期可谓深受困扰。而SHEIN却直接把行业普遍的结款周期大幅缩短至月结，甚至最短至周结，而且从不拖延。
众多中小企业光凭借这一点就使资金周转效率最大化，在良性循环中帮助供应商提高全年的资金流动性和盈利能力，得以快速发展壮大。对很多中小工厂而言，这在以前是想都不敢想的事情，甚至有供应商感慨：“做服装以来第一次被人追着付款。”
品牌与供应商之间不应该是简单的甲方与乙方的商业关系，更不应该是牺牲对方利益而独赢的“零和博弈”。
作为龙头品牌，SHEIN的这种举措不仅可以为更多品牌形成良好的示范效应，推动行业更加良性发展；能够一如既往准时收到货款的供应商，对自己的上下游乃至工人的结款、工资发放也都共同走向了正向循环体系中。
除了出钱，SHEIN还会给指引，给工具。
2023年，SHEIN在番禺落地首个服装制造创新研究中心，设立质检、车缝等“精益道场”，边培训边输出柔性供应链标准，并积极试水前沿制造技术。两年技术投入累计达1.7亿元，持续推动供应商的数字化与精益化升级。
SHEIN投资百亿建设的广州增城的希音湾区供应链项目，预计引进产业人才高峰期可达约10万人。“身在一地，造福一方”。SHEIN不仅给当地创造了大量就业，也以产业集聚效应助力当地经济的系统性发展。
站在更前沿的视角，SHEIN从未停止在绿色技术领域不断探索，重金投入技术研发。通过与东华大学合作推进再生涤纶技术、携手传化化学共建印染创新中心、联合中国重汽与宁德时代研发新能源货车……在帮助伙伴成长的过程中，自身也成长为行业独角兽，将“供应链”扩张成“共赢链”，共同构建面向未来的竞争力。
SHEIN的发展，带动了国内贸易出口、生产制造、仓储物流、交通运输等相关行业的发展，促进百万级就业。它不仅展现了中国制造的系统优势与跨境电商的威力，也体现出“共赢链”背后，中国制造产业链的集体韧性。
赚外汇赚奖杯也赚口碑，
构建新一代全球品牌的“正外部性”
当一个企业所做的事情，释放出未包含在原价格机制中的积极影响，经济学将此称之为“正外部性”。
一个经典的例子是养蜂人与果农。养蜂人为采蜜而放蜂，无意中为周边果树授粉，使果农受益，这便是养蜂行为带来的正外部性。在现代商业中，有意识地创造并利用“正外部性”，已成为构建生态系统、实现系统性胜利的高阶策略。
中国高铁与基建出海的成功，离不开其对当地社会经济文化的多重拉动效应，这正是“正外部性”的体现。
SHEIN的系统性胜利，同样离不开“正外部性”的持续释放。
根据第三方数据显示，SHEIN目前每年在海外市场的销售达到了数千亿的体量。这些销售于国内而言是大量的外汇、带动了产业发展与就业增长，但是对于海外而言，SHEIN的到来同样使各市场受益。
SHEIN品牌通过自身的在线零售与丰富多元产品，为当地用户带来了便捷、高性价比的消费选择。经过平台拓展，SHEIN正通过“跨境电商+产业带”模式，将更多优质的中国制造和中国品牌带向海外市场。
此外，SHEIN还持续推进全球本地化战略，例如在全球各主要市场建设物流仓储与配送中心，让消费者能享受优质快速的配送服务。这些动作当然也在各本地市场创造了价值，赢得更多普通群众对中国新一代全球化企业的认可。
在SHEIN全球开设的品牌快闪店身上，我们可以一睹各地消费者对SHEIN口碑的认可与追捧。
SHEIN借助快闪店，本意是希望让消费者亲身体验产品，加强他们与品牌的互动，但各地快闪店一旦设立，均会引发消费者大排长龙，甚至带动了快闪店周边的店铺以及所在商场的消费人气。
9月，SHEIN推出“SHEIN Xcelerator”品牌孵化计划。该计划源于2021年启动的SHEIN X设计师赋能项目，已支持全球数千名设计师推出个人系列。
升级后的SHEIN Xcelerator依托SHEIN的品牌影响力、全球消费者网络及柔性供应链体系，为全球新兴品牌提供孵化支持，并助力成熟品牌拓展国际市场。
这一计划正是SHEIN通过赋能全球品牌生态，实现系统性正外部性的又一个重要实践。
这种系统性的价值创造，最终转化为全球市场对中国电商模式的认可。
根据咨询机构GlobalData数据显示，凭借数字化按需柔性供应链优势，SHEIN已成为全球增长最快的时尚零售商，与爱马仕、香奈儿共同位列2024年时尚市场最大赢家。ECDB统计也表明，SHEIN已超过沃尔玛和耐克，成为在线时尚电商的新领军者。
中国电商市场规模，已经连续12年位居全球第一。SHEIN出海的成功，既是中国先进电商模式的输出，也是一场前所未有的柔性供应链标准革新，这正是SHEIN为全球带来的更深远的“正外部性”。
结语
能持久胜利的商业，从不将市场视为你死我活的“零和”游戏，亦不屑于陷入两败俱伤的“负和”厮杀。他们深知：持久的繁荣，根植于能够持续创造“共同价值”与“正外部性”的“正和”博弈。
这是一种超越简单竞争的高级思维，是从“争夺存量”转向“创造增量”的根本性跨越。
让全世界的用户，享受到物美价廉的商品；让不懂英语的广州服装厂老板，捕捉到洛杉矶街头的下一股风潮；
让长三角的首饰作坊，不出国门便能推算出伊斯坦布尔少女今年夏天的流行偏好；
让曾经隐身于全球产业链后的中国制造，以“中国品牌”的自信直面世界——SHEIN的成功，正为不同地区、不同产业、不同人群注入新的机会与动能。
SHEIN的突围，是一场与生态中每一位参与者的共同成长。它通过“正和”博弈推动产业共赢，从而释放出持续而广泛的“正外部性”。
这是润物细无声的东方智慧，也是中国企业在全球商业舞台上正在践行的新范式：以利他之心成就自我，以共赢之道谋取长青。
排版| 正风
编辑| 正风轮值主编| 夏昆