“巨力唯一不变的就是变化”，只要市场上还有未被满足的“10%”，它的故事就远未结束。
文｜《中国企业家》记者马吉英
见习记者 陈浩
编辑｜马吉英见习编辑｜张昊
头图来源｜受访者
11月6日，当《中国企业家》见到巨力集团（以下简称“巨力”）董事长杨建忠时，离巨力建厂40周年只差2天。
现在他被称为“索具大王”。而1985年，当他跟二弟杨建国、二姐杨会德贷款1800元买回一台旧机床时，仅仅为了吃饱穿暖。
巨力最广为人知的，是杨建忠活跃在影视圈的三弟杨建民，也就是杨子。这令人忽略了这家公司的真正实力：它已经成为了索具领域的世界级隐形冠军。
来源：受访者
“索具”一般定义为连接起重设备与被吊运物体的装置，广泛应用在石油化工、机械装备、桥梁场馆、航空航天等领域。但近几年，这个老行业的产业结构在发生着有趣的“焕新”，比如用于海洋工程和深海作业的特种索具，是增长最快的细分赛道之一。
杨建忠身上有那一代“农民企业家”的经历和特质：1965年出生在保定徐水的农村家庭，一贫如洗，只能跟弟弟一起去北京谋生；以一个谁都不愿意干的“苦活脏活”开启创业，从家庭作坊到集团公司，从“人治”到“法治”，从头到脚把自己重塑一遍；极强的生存意识，追着订单跑，围着竞争对手打，相信没有任何“不可能”；也曾膨胀、迷茫，栽过大跟头，多数企业就此湮灭，他则没纠结，带领公司快速回到了正轨……
直到现在，他都保持着一个朴素的商业观：巨力应该是一家正规的“大公司”。
最早时，这种观念可能会更“可视化”。他会刻意梳个背头、穿西装打领带，把自己打扮成“国营厂长”，就是为了让别人觉得他不是个体户；1995年，公司只有二三十人，他就成立了“巨力集团”，而此时，这家刚刚走出保定的公司已参加了五届广交会；2002年，巨力在自己的千亩工业园里建起了第一个车间，两兄弟一合计上了最高规格的设备，一部分至今都在用；他力主招了几十个气质佳的年轻人，在厂区里站岗、招待，客户一经过就敬礼，在当地成为一景……
“怎么能做到对外有吸引力，对内有凝聚力？我也没办法给你解释。”在杨建忠看来，如果内心极度渴望让别人感觉你很“正规”，是个“大公司”，那这些行为看起来也就合理了。
杨建忠也把自己的特质深深地烙在了巨力身上。
20世纪80年代，他拿订单的主要方式就是帮客户的员工干几天活，以换取对方信任去跟领导申请合作机会；他从不拒绝客户需求，第一反应是想尽办法满足，也使得这家由农民创造的企业一开始就有极强的产品基因；十年时间从京津，到东北，再到上海，直至全国，他打造的部队是一支全能的“游骑兵”，在各地都能速胜；他没独特的管理逻辑，整个创业史就是“往高走”“与高人同行”，去广交会、引入国企股东、上市等，“看得多了，才会知道不要做低，与高人合作，才能有胸怀，不小气”。
巨力能持续40年，他觉得最难得的是家族依然步调一致。早年间，他发起的决策少有被质疑，小到去北京是坐车还是骑车，大到要不要去闯上海；巨力大了之后，多元化发展的新业务要关掉，牵扯到数亿元的股权回购，他提出家族出钱兜底，大家也都接受。
来源：受访者
从一开始，整个家族就“全民皆兵”。包括岁数最小的杨子，在杨建忠眼中也是一员“猛将”，不仅生产环节全通，在巨力发展史上最重要的上海一战中，他也是“先锋官”。在拿下上海市场之后，“大哥”把重担交给他，驻扎在那里继续运营整个集团最核心的业务板块。
如今，家族“二代”纷纷成长，又一个个顶上来，沿着父辈的价值观前进。在杨建忠看来，整个家族关系融洽，也有极强的补位和主人翁意识。就像当年他们初创公司时，自然而然地形成了不同的角色。
当年，有人觉得原来的名字“飞马”太土，要换个新名字，杨建忠脱口而出“巨力”，大家都觉得好。“一是跟我们产品相关，二是它寓意着凝聚实力，增进团结力，这是最重要的。”在他的认知中，巨力是个特别的公司，他自豪于这家公司沉淀下来的价值观，以及取得的商业成就，哪怕处在一个窄众的赛道。
根据智研咨询数据，我国钢丝绳索具行业近年在50亿元的规模徘徊。据国际数据机构AMR测算，全球钢丝绳索具市场正以每年5.3%的速度向百亿美元规模挺进，预计2032年将达到144亿美元。
今年1至6月，公司实现营业收入11.4亿元，同比增长17.45%；归母净利润935.08万元，同比增长137.21%。
“我们的产品在风电、核电、海洋工程、航空航天等新兴领域增长很快，占营收比重已超过60%。”巨力索具总裁杨超向《中国企业家》表示，“我们发现海上漂浮式风机建设成本中，扇叶、塔筒只占20%多，而安装、浮体、系泊占70%多。目前我国海上风电仍以示范项目为主，等大面积推开后每年市场规模或达上百亿元。”
类似的新场景还在不断涌现。在杨建忠看来，AI也是一个巨大变量，巨力已经五年时间处在一个平稳状态下了，他在AI上找到了那种久违的兴奋感。
“苦出身”
“未曾清贫难成人，没有经历才天真。”杨建忠如此总结来时路。
家里太穷，“冬天脚都冻烂了，永远吃玉米面”。20世纪80年代初，杨家兄弟跟着亲戚去北京学木工活谋生。
在工厂里，他们接触到了一个“最脏、最累，谁都不愿意干”的活——插绳套。这需要把成股的钢丝绳一端拆开，再按特定的编织工艺插入其他的绳股内，形成环形套状结构，以便把钢丝绳与吊钩等连接，实现重物吊装、牵引等作业。
亲戚为此琢磨出了一个简单的“插绳机”。这在工人眼里一文不值，亲戚也觉得做买卖更赚钱，放弃了这个工具，两兄弟却如获至宝带回了村里。
他们在自家二分地大的小院里开了“迎春插绳机厂”，手工制作插绳机。工厂总投资2000元，借了1800元买了一台旧机床，另外200元购入了工具和零件。“1984年腊月二十八把机床拉回来的。”杨建忠记忆深刻。
他们并不怕这笔“巨债”。那时手艺好，只是木工活就接不过来，机床能极大提高效率，“打工一天还挣2块，一个机床一天怎么也赚10块，一年也回本了”。
边学边做，终于做出了插绳机，但当地没销路，他们只能骑自行车驮着100多斤的机器跑到北京去卖。
起初，他们用最笨的方法锁定了目标客户——买了北京地图和交通图，一家家找工业企业，这就是最早的“信息工具”。进不了工厂，他们就在外面观察，“拉出来的东西个儿挺大，里面就一定有天车、吊机，就会用到钢丝绳。”杨建忠说。
之后，他就会乔装打扮一番，穿上衬衫、梳个背头。然后找工人搭话，给人家递根烟，说跟起重班约了去干活，请他们带自己进厂。
“那时人热情，有的直接骑车送你过去。”见到目标客户，他就一招——帮着干3天活，工人们都乐意，事后基本都会帮忙去说服科长采购。这套“营销策略”的转化率很高，他还记得第一笔生意的价格是396元。
那时很苦，一出去就几个月，积累一批订单之后回来加工。他们住的是“浴池旅馆”——在大浴池里，毛巾铺在长椅上，9毛钱睡一晚。此后业务范围又延伸到了天津和石家庄，这种日子持续了五年。
“有时候我和二哥（杨建国）也会抱头痛哭。”但只要带着订单回到村里，杨建忠就觉得一切都值了。“街坊邻居都会说，你看杨家那两兄弟，人家在北京‘跑外交’。”这是当地对在外务工人员最高级的评价，也成了两个农村青年最原始的驱动力。
订单多了，家人和亲戚们都加入进来。“家族作坊”的生产规模不断扩大，工厂从二分地到了一亩地，还开始生产钢丝绳索，和插绳机一起卖。
20世纪90年代，他们迈出了关键一步——搬到了县城，租了二亩地。“迎春插绳机厂”变成了“飞马吊装器具厂”，还开始在报纸上打广告，1993年前后公司已有几十人，年产值近300万元。
不到30岁，杨家兄弟成了徐水县最早的百万富翁，完成了原始积累。
打点
杨建忠的“商业逻辑”是哪里有市场，就往哪里冲。
最早选北京、天津，是这里有很多加工制造型企业。轻车熟路之后，在市场还没饱和的情况下，他们就开始寻找更好的“含金点”。这一次是东北，那里有对吊装、牵引工具更大需求的大型钢厂。
杨建忠、杨建国和姐夫姚军战三人到了鞍山，把办事处就设在火车站前的旅社，还是老方法——买地图、电话本，摸排当地企业情况。不同的是，公司已经相对有钱了，他们去当地报社登广告。在市场经济刚刚起步的老工业区，这一招屡试不爽，基本天天都有咨询电话。
三个人配合，一个在旅社接电话，一个去跑客户，一个去客户厂里干活、示范，这时，他们已住得起5元一天的三人间了。一个城市基本待一个月，就会有一定的业务基础，这后来在内部被称为“打点”。
越干越顺，杨建忠自然开始琢磨进上海。对于他而言，这不仅是一个大市场，更是一个综合测试场——它同时具备港口、钢厂和大型工业机械群，客户要求也最严苛。能在这里立足，拿下全国市场都不会有大问题了。
1994年，杨建忠、杨建国和9名销售人员进驻上海，与“先锋官”杨子汇合。
彼时，当地最大的竞争对手可以在核心商业区南京路上拥有十几家门脸。“去了先交支票，然后给你开个条，得自己去拉货。”杨建忠回忆当年登门摸排的情景，对方就是“坐商”，没什么服务，生意还络绎不绝。
12个从河北农村来的“小人物”，面对的就是实力如此悬殊的竞争。事实的确残酷，尽管他们把“根据地”设在便宜的郊区，但前4个月还是亏了12万元。
他们没其他方法，只能更拼命。杨子还经常回忆：白天出去送货，晚上回来写广告、贴广告，传单上写着“真真正正的高质量产品，实实在在的最低价格，送货上门，保证您先用”。见到每一个客户，他们都说：“你要不要货？我车上有货，先用着试试。我们可以先发货后付款，不行我自己拉回去。”
结果当年底，公司就开始赚钱了。两年后，对手在南京路上的门面关张。这是一场大胜，杨建忠说巨力在上海因此“一炮成名”。此后，他开始马不停蹄地按照上海模式在全国“打点”。武汉、广州、成都等地迅速派驻了业务员，当时他没想太多失败之后怎么办，“就感觉你必须成功”。
杨建忠的逻辑是跟着业务走。那时业务员就有几十个，此前的管理方式使得这些人都是全才，都具备打点能力。“打上点，只是在全国有了‘驿站’，依然还是流动的，因为工程本身也是流动的。”杨建忠说一个点稳住了，就马上成立办事处。
摄影：陈浩
这种状态持续至今，当某个地区或某类工程出现需求时，巨力便会迅速调研并建立本地服务能力。比如张家口举办冬奥会、卡塔尔世界杯筹备期的基建潮，以及最近刚刚宣布的雅江水电工程，巨力都会第一时间布局业务。
1995年，杨建忠拿下上海市场之后，就回到老家筹建巨力集团，也开始受到当地政府的重视。特别是在2000年铺开全国业务之后，巨力在河北都成了重点公司。
从2000年到2010年，在杨建忠口中是发展最快、走向成熟的十年，他有了跟“巨人”同行的机会。2002年和2004年，保定巨头企业天威集团、乐凯集团分别入股巨力，这在当地开创了民营企业和国有企业合作的先河。
这对他的影响巨大，也促成了后续的上市。2010年1月26日，巨力在深圳证券交易所成功敲钟。
浮躁与聚焦
但用杨建忠的话说，巨力上市之后进入了“浮躁”的几年，那也是整个多元化发展的黄金时代。上市带来的资金和光环，让他感觉到处是机会。
彼时保定正全力打造“中国电谷”，光伏产业炙手可热，巨力顺势入局。“索具干三年，不如光伏三个月赚的。”他认为没有不做的理由，巅峰时期，这部分业务超过2000人。
此后，巨力又收购了徐水当地的“刘伶醉”酒业，成立了房地产开发公司，还涉足了文化产业。
“泡沫”破得也很快。“2014年，咔嚓就完了。”杨建忠说。
“那时美国对我国光伏产业发起‘双反’调查，内部认真评估了这件事，决定放弃光伏业务。设备都是国外先进，如果要再成长，只能继续投钱买国外设备，每年升级才能达到你所要求的高质量。”他说，“你得受控于人，我们在索具上从未这样过，这个问题已经跟技术没关系了。”
这个决定之后，杨建忠又做了一个他自认为更牛的决定：杨家承担所有损失，回购股东股份，股本加利息有数亿元。当时跟着投资新能源业务的都是员工、老乡、朋友、合作伙伴，“他们只赚得起，赔不起”。这次失利给他上了深刻的一课，他意识到术业有专攻。
但这件事反而让他在当地有了很高声誉，以至于2019年地产业务受到行业冲击时，金融机构还跟巨力在正常合作。
聚焦主业之后，巨力反而是回到自己的节奏上，技术和产品的迭代速度越来越快。总部有一个大展厅，一屋子全是产品，杨建忠说，2015年之前的产品几乎都没有了，换了个遍。
巨力有产品基因，研发总是基于现实问题。比如早期杨建忠之所以从卖工具转向卖绳子等产品，触发点就是他帮一个厂子干活，对方很满意，但没有权限买设备。
“人家说你能不能从外边买一盘钢丝绳，然后给加工成绳套，盘好了送过来我买。”这给他很大的启发。
1992年，杨家兄弟想尽一切办法去参加了广交会，谈生意是一方面，他们还有一个需求就是“看看世界上的高端产品”。这很超前，索具在当时都称不上行业，连名字都是因为国外把钢丝绳、绳套、吊装器具这类产品统称作“sling”，音译加意译翻译成了“索具”。
那时候，他们天天研究产品，巨力人不多，产品却越来越多。在各地见到高端产品，他们就会想尽办法去找到零部件，搜寻范围慢慢扩展到了全世界。这个行业国外产品居多，能买一个回来最好，买不到，他们就想办法拍照，甚至把废料带回来研究。
整个过程很费劲，但国内高端产品稀缺，只要能做出来就不愁销路。
1998年，巨力建起了科技大楼，也形成了一支研发团队。碰到技术难题，他们还会去请国内的专家一起解决。“每一个索具都是离开地面的，它不像飞机发动机那么精密，但1%的次品对客户来讲都是100%的危险。”
他那时已经很明确低端产品注定是分散的市场，如果供应全国，叠加地域管理和运输成本，根本竞争不过当地企业。
再加上国内行业变化太快了。“之前觉得盖个楼跟我们有什么关系，现在各地高楼，上面用的都是索具。”大桥、机场、体育馆、高铁、海上作业……杨建忠说高端产品需求密集式地出现，这也推动着国内的创新速度超过了国外。
“用国际的标准，用中国的材料做成中国的产品，这就是一种发明。”他说，“真正的发明和创造，是你看到现象以后能不能悟懂，然后做出来。”
过去五年，在杨建忠看来，巨力在“低调”地增长，高端化最大程度地抵御了行业的冲击。它每年营收几乎都保持着两位数的增长率，研发费用占比也从4%左右提高了5%以上。
摄影：陈浩
他现在把AI和机器人当成“一把手工程”，没有设专门的部门，而是高管带队研究如何应用。这次由AI引发的技术革命，对于强依赖数据和试验的索具行业来说，或许会引发一场革命，他丝毫不敢懈怠。
还是老方法，请专家解决一个实际问题。他给AI专家布置了一些课题，尤其针对那种工人不好作业，也不愿意干的活。
他觉得行业还有很高的天花板，20年前，他根本无法想象有这么多新场景能用上索具。他总是每年给自己打90分，留着10分，给研发一个空间。
在采访中，他多次提到“巨力唯一不变的就是变化”，只要市场上还有未被满足的“10%”，它的故事就远未结束。