资料图。
美团的“战略收敛”
杨雪
继今年6月份美团大范围关闭优选服务（仅保留广东、浙江运营），12月15日上午，东莞、珠海、肇庆等多地美团优选也突然被关停。同日，美团旗下的B2C电商业务“团好货”也通过内部邮件宣布暂停运营。
截图自微信
两大业务线的收缩，折射出美团在后外卖战时代的战略转变。YOUNG财经留意到，外卖大战后，美团在核心本地商业业务的打法已出现了一些变化。并且，由于二、三季度在外卖大战上已经浪费了不少“弹药”，美团除了压缩电商线、社区团购业务，其在AI战略上也出现微妙转向。
“效率驱动规模”被打断
美团的核心优势建立在其十年间构建的超大规模实时调度系统和履约网络之上。
中泰证券2022年在一份研报指出，外卖平台在履约环节具有独占性和规模经济，一旦领先，就会成为龙头公司的重要竞争力，帮助其抵御竞争。这一结构决定了外卖行业极易形成“强者更强”的竞争格局。
图源中泰证券
长期以来，美团正是依靠“效率驱动规模、规模反哺效率”的飞轮运转：通过调度算法、数据分析和运营优化持续提升履约效率，扩大订单规模与市场份额；而规模增长又反过来摊薄单位配送成本，提升货币化能力与毛利水平。这套打法使美团在早期竞争中，凭借更优的单位经济模型（UE）拖垮对手，并通过算法效率、佣金规则与商家运营机制，逐步确立行业标准。
然而，2025年京东与阿里的强势入局，带来了一场不计短期回报的资本消耗战，美团过去行之有效的打法被强行打断。
外卖大战之前，交银国际研报显示，2024年美团外卖的市场份额占比为65%，饿了么为33%，其他平台合计仅有2%；外卖大战后，据摩根大通11月的报告，美团的份额已经下降至50%，阿里占比则上升至42%，京东占比8%。
外卖并非一个存在技术或供给端“绝对壁垒”的行业，进入门槛并不高。截至2025年三季度，阿里与京东账面现金及短期投资分别为5739亿元和2105亿元，而美团仅为1413亿元。这意味着，只要愿意通过其他业务回血，阿里与京东就具备长期补贴外卖的资本能力。
在这场极端的压力测试下，美团勉强守住了基本盘：市场份额虽有流失，但在实付30元以上的高客单价订单中仍占据超过70%的份额；然而，其赖以生存的利润池却被迅速抽干。第三季度，美团经调整净亏损达160亿元，创2018年上市以来单季度最大亏损。其中，外卖所在的核心本地商业经营利润亏损141亿元，相关营收也出现疫情以来的首次负增长。
这场战役表明，在“无限资本”面前，规模与效率并非不可撼动。当最深度的效率优势都可能被资金密集型打法挑战时，美团不得不重新审视战略优先级——从扩张转向防守，将有限资源集中用于加固最核心、最具长期价值的业务壁垒。
从“补贴用户”到“绑定商家”
2025年6月，在外卖大战最胶着的阶段，美团对长期亏损的社区团购业务“美团优选”进行了关键调整：在全国绝大多数地区暂停运营，仅保留广东、浙江两个相对具备优势的区域。5个多月后，12月15日，美团进一步决定对剩余区域同步关停，正式为这一业务画上句号。
同一天，美团另一项非核心业务——B2C电商业务“团好货”，也通过内部邮件宣布暂停运营。该业务于2020年8月上线，曾被寄予切入快递电商领域的战略期待。
“美团优选”的彻底退出，以及“团好货”的同步停摆，意味着美团明确选择撤离那些自身不具备长期竞争优势、且与核心本地生活战略协同有限的战场。这轮战略收缩，意在为整体生态“减负”，也为后续将有限资源集中投向即时零售这一关键方向，腾出了宝贵的“子弹”。
同样的收缩逻辑，也体现在对核心本地商业用户侧的补贴策略上。尽管在今年年中即外卖大战高峰期之时，美团曾祭出“0元购”的无差别补贴，但YOUNG财经发现，近期美团已减少对补贴拉新的依赖。截至12月13日，美团小红书官方号在10月以来发布的33条笔记中，有19条都是针对美团会员的推广，运营重心开始向存量用户倾斜。
美团会员相关的推广，截图自小红书
自3月31日“美团会员”正式上线后，平台已多次迭代会员权益体系。当前的核心权益，一方面是用于刺激高客单价消费的外卖大额满减券，另一方面则是覆盖“吃住行游娱购医”七大场景的通用券。同时，9月28日，美团对“会员中心”进行了整体改版升级。
这一系列动作表明，美团正在把有限的补贴与运营资源，往自家的核心高价值用户（HVC）上倾斜，而非继续大水漫灌式补贴。
在美团的设想中，新会员体系并非单纯的促销工具，而是一个“白盒化”的用户价值管理系统：平台与商家可以更清晰地识别用户价值与消费偏好，从而替代过去粗放的无差别补贴，将营销资源更精准地配置到不同层级用户身上。
这也是在互联网进入存量竞争阶段后，美团尝试将核心业务“流量”转化为“留量”的最新路径。
而“留量”如何转化为利润，依然取决于美团一贯的商业逻辑：以规模化、低成本的外卖配送业务构建基础流量池，再通过高频外卖消费，带动到店、酒店、旅游等低频但高毛利业务的增长，在这些板块获取主要利润，形式包括佣金与广告收入。
例如，美团会员体系通过“神券包”激励外卖用户更多地在美团生态内进行到店团购、酒店门票、医美等更高价值的消费，将“顺带”盘活美团即时零售业务、到店和酒旅业务的生态。
美团黑金会员权益包括酒旅优惠，截图自美团app
2021年，到店酒旅业务贡献了美团核心本地商业约三分之一的营收，却创造了绝大部分利润。当年外卖业务的经营利润率仅为6.6%，而到店酒旅高达43%。尽管自2022年起美团不再单独披露该板块收入，业内普遍推测其利润率目前仍维持在30%—35%区间。
在外卖大战之前的2023-2024年，美团和抖音展开了一场同样激烈的到店大战。雷锋网援引行业分析师观点称，抖音的强势切入一度将美团到店业务的经营利润率从约40%拉低至20%出头。自2023年初全面入局本地生活后，抖音在到店团购市场迅速拿下约30%的份额；截至2024年9月，美团与抖音在到店领域的市场格局约为7:3。
进入今年，当美团与京东、阿里在外卖市场正面交锋、陷入补贴与舆论战之时，到店酒旅遭到了抖音的“偷袭”：
6月，抖音低调上线“探饭”小程序，覆盖从信息查询、评价浏览到点餐与团购购买的完整链路，与大众点评形成正面竞争；
7月，抖音生活服务宣布对酒旅产品投入亿元级平台补贴，并升级“本地推”，打通商家私信、营销页与直播链路；
9月，抖音扩容“心动榜”，覆盖城市从4月的40城扩大至101城，入选餐厅达3300家。
高盛报告指出，抖音生活服务业务在今年大幅增长，前十个月增速接近60%，全年GTV（主要为到店消费贡献的成交额）预计将超8000亿元。美团则在去年10000亿的基础上实现低双位数增长，双方的差距明显收窄。
面对抖音在本地生活领域的凶猛进攻，美团除了上述提到的通过会员体系进行到店的引流，还开始向供给侧加码，试图从财务、经营乃至战略对商家进行“绑定”。
今年9月以来，美团多次对扶助餐饮商家的“繁盛计划”进行升级，继10月追加28亿元投资后，11月下旬美团又宣布投入10亿元助力金。美团另外还推出了“袋鼠参谋”、“袋鼠管家”、“智能掌柜”等AI工具和品牌卫星店的方案帮商家降本增效。
美团希望通过这些举措，增强商家对平台的依赖，以巩固其供给侧的竞争优势。至于这些用户侧或商家侧的举措能否为大战后的美团增加转化、降本增效，我们需要从后续份财报中寻找答案。
AI战略正在收敛
12月13日，距离美团旗下AI聊天应用WowAI停服（12月18日）仅剩5天。不少Wow用户涌入美团小红书官方账号最新一条笔记的评论区，发布了一封由100名用户联名签署的公开信，呼吁美团就产品保留、核心智能体数据导出或迁移方案作出回应。
《关于 WowAI停服一事的用户联名信》，图源小红书
Wow AI是美团内部孵化的创业项目，也是美团推出的首个AI交互式产品，于2023年11月上线。其突然停服，在某种程度上成为一个信号：在外卖大战之后的现实约束下，美团正在重新校准AI战略的重心。
年初，美团创始人王兴曾将AI置于“主动进攻”的战略高度，意图在自研大模型（LLM）、AI产品化（AAI）和工作流程改造（AI at Work）三个层面全面进军。作为相对较晚进入AI赛道的互联网巨头，美团一度试图通过激进投入迅速补位。
这一态度在上半年的人才策略中体现得尤为明显：美团核心本地商业CEO王莆中亲自下场，在社交平台公开招募AI人才；而前美团招聘负责人、现AI产品经理魏小康，也在小红书为光年之外招揽“猛搞AI的疯子”。
这两则招聘广告体现了美团彼时的AI发展方向——前者是给美团原生AI产品招人，服务于美团外卖出行的主营业务；而后者更多是针对美团主业之外的探索，“方向无限制，陪伴、内容、工具、ToB、硬件等都在尝试”。
但从美团今年下半年以来产出的AI应用来看，几乎都是聚焦在主业的AI化改造上——9月-10月，美团还接连发布2C生活小助手“小美”App、2B商家服务助手“袋鼠参谋”App、“袋鼠管家”和“智能掌柜”后台工具等产品。
相比之下，主业之外的AI探索成果寥寥。有报道指出，原光年之外团队近期的招聘力度也有所减少。此前美团做过Wow、妙刷等独立的AI消费级应用，如今Wow AI即将停服，而妙刷小程序界面也显示“升级维护中”。美团似乎对AItoC应用的开放性探索明显收缩了。
与此同时，美团并未放缓在底层技术上的投入。今年下半年以来，美团密集地发布了一系列基座模型和应用进展，在短短5个月完成从语言模型，到视觉、音频、视频的全模态基座的建设。
图源网络
近日，有报道指出，前字节视觉大模型负责人潘欣已经加入了美团，负责多模态AI创新工作。这一人事变动，指向美团将多模态能力更快转化为业务价值的现实诉求。毕竟，在外卖大战拖累业绩的背景下，美团比任何时候都更需要AI尽快产生可量化的商业回报。
从财报中可知，即使在外卖大战白热化的三季度，美团顶着亏损160亿元的情况下仍大幅增加研发投入，Q3研发投入69亿元，同比增长31%。为补充资金弹药，11月初，美团启动了公司有史以来最大规模的常规债券发行，筹集约30亿美元资金。
不过，与内容、社交等互联网业务相比，美团在AI大模型上面临更低的“容错率”。其核心业务高度依赖秒级响应、物理世界履约和长链条协同：一次错误的AI决策——无论是派错骑手、定价失误，还是推荐体验不佳的商户——都可能迅速转化为用户差评、骑手投诉和商家纠纷，带来真实而直接的成本与声誉损失。
这也决定了，美团难以像部分平台那样，将核心决策权大规模、快速地交由AI接管。在“有限子弹”的现实约束下，美团的AI战略，正从广撒网式探索，收敛为围绕主业、强调确定性与可商业化落地的务实路径。
每打一场仗，完成一次迭代
美团成立15年来，打过“千团大战”、“第一次外卖大战”、与携程酒店大战、与滴滴的打车大战、充电宝大战、社区团购大战、抖音本地生活大战等。可以说，美团的发展史，基本上就是一部互联网战争史。
对于美团而言，每一场关键的战役不论胜负，都留下了宝贵遗产：
“千团大战”锻造了美团精细化运营基因。美团凭借“三高三低”（高品质低价格、高效率低成本、高科技低毛利）的竞争策略，成为最后的赢家。
随后的第一次外卖战争，美团凭借地推“人海战术”、海量补贴以及和团购协同的商家资源和用户流量，成功逆袭饿了么。这场大战期间打造的地推铁军和即时配送运力网络，成为了美团后来的护城河。
而2020年前后爆发的社区团购大战，尽管以失败告终，却迫使美团深入理解生鲜食杂的供应链与下沉市场逻辑，为后来小象超市、美团闪购等即时零售形态，提供了关键经验与试验场。
放在这一脉络下，2025年的外卖大战，成为一次更深层的“基因强化”。它以巨额亏损的代价，迫使美团认识到：互联网竞争的下半场，必须从资本的“无限游戏”，转向集中兵力防守核心、以效率与技术驱动增长的“有限战争”。
更重要的是，这场战役加速了美团的一次关键转向——将AI从方向不定、前景模糊的探索，聚焦成为服务于主业、立足当下的增长工具。
正如美团核心本地商业CEO王莆中所言，美团“不想卷，但被动卷入”，本质是为了生存而战。
然而，每一次这样惨烈的被动战争，都如一场自然的生存选择，在考验短期承压能力的同时，更在美团战略基因中刻下新的烙印，成为推开下一阶段增长之门的钥匙。■