或许乔丹不必再从罚球线飞一次，只要耐克能重新找回“为运动员创造价值”的初心。
文/每日资本论
让迈克尔·乔丹再从罚球线飞一次，能提振耐克的业绩吗？
当耐克公司于近日公布2026财年第二季度业绩报告时，市场不禁发出这样的疑问。其财报显示，这家全球运动巨头净利润同比骤降32%，从上年同期的11.6亿美元缩水至7.92亿美元，稀释后每股收益从78美分跌至53美分。
资本市场早已闻风而动。12月12日，耐克股价从最高68.35美元/股开始持续下行，截至12月19日，股价为65.63美元。若拉长时间轴，很容易发现，耐克股价较其2021年12月巅峰时，目前已经腰斩，市值蒸发了60%左右。
要知道，这并非偶然的业绩波动。早在2022年，耐克第四财季大中华区营收已出现19%的同比下滑，全年营收75.47亿美元同比缩水9%，剔除汇率影响后跌幅达 13%。此后的2025 财年第二季度的成绩单更显颓势：123.54 亿美元营收同比下降 8%，净利润11.63亿美元同比下滑26%，其中大中华区营收17.11 亿美元，同比降幅扩大至 8%。
看到这些数据，估计华尔街分析师们也要沉默了：真要指望62岁的乔丹再从罚球线起飞扣篮，来提振耐克吗？
事实上，耐克的情况的确不妙。将耐克2026财年Q2财报拆解，会发现其净销售端虽以124.3 亿美元小幅超出市场预期的 122.2 亿美元，但剔除汇率因素后实则与去年同期持平，77亿美元的鞋类核心业务营收陷入停滞，占比近重的服装品类仅实现4%的微增。
这种“假性增长”的背后，是区域市场的严重失衡：北美市场的微弱增长被大中华区17%的营收暴跌完全抵消，后者17亿美元的营收规模较2022年同期也明显缩水，息税前利润更是骤降49%。
利润端的压力更具毁灭性。40.6%的毛利率较上年下降3个百分点，表面上看起来是北美地区关税上涨，但更深层的原因藏在库存与渠道的泥潭里。尽管本季度库存总额降至77亿美元，同比减少3%，但部分大中华区经销商仍反映“折扣压力未减”，导致品牌溢价持续流失。
雪上加霜的是，曾被寄予厚望的直销业务（DTC）营收同比下滑8%，其中数字业务暴跌14%，自营门店收入下降3%，与批发渠道8%的增长形成刺眼对比。而品牌矩阵的崩塌进一步加剧了危机。匡威品牌本季度营收暴跌30%，这个依赖Chuck Taylor帆布鞋支撑的经典品牌，始终未能突破单品依赖的魔咒，所有区域市场均出现下滑。
回溯耐克的下滑轨迹不难发现，近年来大力推行的“直面消费者”战略（DTC）堪称转折点。当时管理层提出“减少中间环节、提升利润空间”的目标，大幅削减与百货公司等批发伙伴的合作，将资源集中于自营门店与数字平台。这一战略初期看似奏效，但很快暴露出致命缺陷。
供应链的刚性成为最大梗阻。为支撑 DTC 渠道的快速扩张，耐克加大订单量，却未能预判到全球消费疲软。公开数据显示，耐克从2023财年第二季度开始到2024年财年第二季度，其过剩库存一直在80亿美元高位徘徊。这迫使公司启动大规模折扣清库存，直接导致毛利率连续六个季度下滑。
更为严重的是，耐克流失的市场份额被阿迪达斯、亚瑟士以及新兴品牌如On昂跑、HOKA ONE ONE等迅速瓜分。而耐克在中国经销渠道高峰期拥有门店约7800家，根据久谦中台的数据，截至2024年4月，其在下沉县市地区(三线城市及以下)的门店覆盖率只有36%，远低于头部国货品牌。在下沉地区，耐克原有的市场份额有近一半被国货品牌抢走，这也是耐克要对经销商进行召回的重要原因之一。
与此同时，耐克数字渠道转化率仅为行业平均水平的60%。反观安踏，通过直营+加盟的DTC模式，将门店库存周转天数缩短至90天，而耐克中国区这一指标仍为120天。在直播电商领域，耐克天猫旗舰店月均直播场次不足20场，而李宁、安踏均超过50场。
对耐克而言，大中华区的失速是最沉重的打击。这个曾给耐克贡献全球20%营收的核心市场，如今成为业绩下滑的“重灾区”，2026财年Q2的17%营收跌幅较2025年同期明显扩大，息税前利润腰斩更凸显经营效率的恶化。
消费需求的变迁让耐克的传统优势失效。CBNData 的调研显示，中国Z世代消费者中，高比例将“科技含量”列为购买运动鞋的首要因素，而耐克近年的产品创新陷入瓶颈。以篮球鞋为例，2024年推出的 LeBron 22代，虽然有詹姆斯加持，但产品仅在缓震材料上微调，被网友调侃“换汤不换药”，而安踏的“氮科技”、李宁的“弜科技”通过实验室数据与专业运动员背书建立起科技口碑。同时，“国潮”文化的兴起让年轻消费者更青睐本土品牌，耐克的“美国文化符号”属性反而成为减分项。
不能不提的是，新疆棉事件后，耐克虽未退出中国市场，但品牌形象受损。更深远的影响在于其供应链加速向东南亚转移——2025年，越南生产的耐克鞋占比升至53%，而中国占比降至19%。这导致其对中国本土供应链的掌控力减弱，新品上市周期较2022年延长2周。
面对困境，耐克正在启动一场全面变革。新任CEO艾略特·希尔（Elliot Hill）提出的”Return to Sport”战略，试图通过几大举措重塑竞争力。
核心是聚焦专业运动，重构产品矩阵。耐克宣布将研发投入占比从3.5%提升至5%，重点突破跑步、篮球、足球三大核心品类。2026年计划推出12款革命性产品，包括搭载自动系带系统的Air Zoom Alphafly 4跑鞋，以及采用3D编织技术的篮球鞋。同时，收缩非核心业务，停止生产高尔夫装备，将资源向运动科学实验室倾斜。
修复渠道关系，打造全渠道生态也必不可少。希尔上任后密集拜访全球主要经销商，承诺将经销商利润空间从12%提升至15%。在中国市场，耐克与滔搏运动、宝胜国际等达成战略合作，计划未来三年新增500家“运动枢纽店”，这些门店将集成产品体验、运动测试、社群活动等功能。数字渠道方面，耐克计划将微信小程序用户数从3000万提升至6000万，并试点”线上预约、线下试穿”的O2O模式。
深耕中国市场，实施本土化战略也是重头戏之一。针对中国消费者，耐克推出“Nike For China”计划：在设计端，成立上海设计中心，开发符合东方审美的新品；在营销端，签约苏炳添、全红婵等新生代运动员，赞助街舞、滑板等新兴赛事；在渠道端，与得物、小红书等平台合作，推出限量款球鞋的“抽签+直播”发售模式。2026年，耐克计划在中国举办10场城市主题跑步活动，覆盖北京、上海、成都等核心城市。
同时，拥抱可持续，构建品牌护城河。耐克大夫提高采用再生材料的比例，严格控制供应链碳排放。2026年，其”Move to Zero”计划将在中国落地，通过回收旧鞋制作环保球场，目前已与100所学校达成合作。这一举措不仅符合政策导向，更契合年轻消费者对ESG的关注——调研显示，70%的Z世代消费者愿意为环保产品支付溢价。
资本层面的谨慎操作显示出“止血”意图。本季度耐克减少了现金支出，放缓股票回购节奏，将资本开支集中于供应链升级。今年11月，国际评级机构穆迪宣布，将美国运动品牌耐克Nike高级无抵押债券评级从A1下调至A2，评级展望由负面调整为稳定，理由是全球关税上升持续挤压成本。
部分市场人士表示，耐克的困境本质上是“巨头转型综合征”。既有的成功路径成为创新枷锁，也有全球化经验遭遇本土化挑战，还有战略摇摆消耗了渠道信任。但不要忽视，这家拥有50年历史的企业从未缺乏重生的勇气——1990年代应对锐步冲击、2008年金融危机后的复苏，都证明其强大的调整能力。
如今的耐克新战略成效仍需时间检验，但至少传递出一个信号：耐克已从“战略自负”中清醒。在中国市场，本土品牌的崛起不可逆转，但运动服饰市场的增量空间依然巨大；在全球范围内，健康消费的趋势未变，只是消费者需要更具诚意的产品与体验。
或许迈克尔・乔丹不必再从罚球线飞一次，只要耐克能重新找回“为运动员创造价值”的初心，那个经典的飞人 logo，依然有机会重新升空。毕竟在商业世界里，一切皆有可能。
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