国兴则家兴，家兴则万事兴。
【传承的内核：不是重复答案，而是培养“解题能力”】
在中国民营企业中，家族企业占比已超过80%。近五年来，约四分之三的家族企业正面临交接班的关键阶段。年轻一代能否接好“父辈的旗帜”，不仅是关乎企业自身兴衰的“家事”，也是关系到经济社会发展的“国事”。
2025年11月18日，《中国家族企业治理报告》在北京发布，国民营经济研究会领导、李锦记集团等数十家家族企业代表及相关学者参与了此次报告发布。
在《中华人民共和国民营经济促进法》正式实施及《关于完善中国特色现代企业制度的意见》出台的制度背景下，该报告为家族企业的现代化转型提供了重要的理论指引与实践路径。
作为报告发布的核心参与方之一，李锦记集团是跨越四代、持续经营137年、稳健发展的华人家族企业典范。其独特的“传承之道”，为广大家族企业提供了极具价值的借鉴样本。
发布会上，李锦记集团执行主席李惠森在致辞中回顾了企业的治理历程。他表示：“我深深感到，传承不是重复上一代的答案，而是培养解答新问题的能力。”
上一代的成功经验固然宝贵，但时代环境、市场格局与技术条件早已发生深刻变化。若一味照搬过去的做法，无异于刻舟求剑。要实现家族企业的永续经营，就必须将传承观从静态的“守业”转向动态的“创新”。
所谓“解题能力”，是一种面向未来的综合素养，涵盖战略洞察力、组织学习力、文化凝聚力与创新执行力。它要求家族成员不仅是财富的继承者，更是价值的创造者。
回溯历史，1888年，李锦记创始人李锦裳在广东珠海发明蚝油并创立品牌；1920年，第二代传人李兆南将蚝油销往美国，成功开拓海外市场；1972年，第三代掌门人李文达为公司确立了清晰的业务方针与发展方向；1976年，第四代家族成员正式加入集团。
正是每一代接班人勇于直面“新问题”、敢于迎难而上，才铸就了今天全球华人熟知的“酱料王国”。
【传承的体系：从理念到制度的转化】
中国有句老话：“家和万事兴。”家族企业将亲情与利益交织在一起，既能凝聚力量，也可能引发冲突。这一难题曾长期困扰李锦记家族。经过家族成员的共同探索，最终通过制度化方式成功化解。
李锦记的“家和”，依靠的不是情感维系，而是“家法”——即通过制度将家族理念落到实处。这一点也在《中国家族企业治理报告》中得到印证：家族企业需“向结构合理、有效制衡、运行高效、合规经营的现代企业制度转型”。
李锦记的“家法”，具体体现为家族委员会制定的《家族宪法》。从股权分配到人才培养，《家族宪法》均作出明确规定：
·公司治理方面：坚持家族控股；家族委员会每两年召开一次会议，负责推选董事会成员及各业务板块主席；同时引入外部独立董事，确保决策的专业性与客观性。
·接班人培养方面：尊重个人志趣，避免“子承父业”的路径依赖。家族后代若想进入企业，须先在外部公司工作至少三年，并从基层岗位做起；其应聘流程与入职后的考核标准，与非家族成员完全一致，唯有通过严格评估方可晋升。
在《家族宪法》的护航下，李锦记成功打破了华人家族企业“富不过三代”的魔咒，“思利及人”的核心价值观也得以代代相传，助力企业穿越周期、行稳致远。
【传承的时代使命：李锦记模式对中国家族企业的启示】
近年来，李锦记集团的第四代传承人——李惠森持续为家族企业传承建言献策。其中，他尤为强调并称之为“秘诀”的，正是四个字：“永远创业”——在持续创业中回应国家与时代赋予民营企业的使命。
那么，如何保持永远创业？李惠森也有自己独特的思路，即突破创新、永不封顶、效益导向和六六七七。其中，“六六七七”指的是对市场风向预测有六七成把握，即可出手。强调的是看准时机，大胆尝试，敢想敢干，敢做敢当。
李惠森认为，商场瞬息万变，十拿九稳的机会极少；但若仅有“三三四四”的把握便贸然行动，风险又过高。因此，当他判断一项事业有六七成胜算时，便会果断出手，“要大胆尝试、敢想敢干、敢作敢当。”
1992年，李惠森作为第四代接班人正式掌舵。他延续创业精神，创立健康产品集团，进军中药材与健康领域，推动李锦记从“酱料王国”迈向“大健康赛道”，为家族企业开辟了全新的增长曲线。
家族企业的健康发展，直接关系到“中国经济的韧性与活力”。以李锦记为代表的标杆企业，其成功探索不仅是个体家族的胜利，更是推动中国式现代化进程的重要力量。
【结语】
李锦记的百年之路，是中国家族企业迈向“治理现代、精神永续、价值共创”的缩影，家族企业的长青，不在于守住财富，而在于持续锻造能应对时代挑战的新一代领导者。
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