前阿里高管刘鹏接任山姆会员店业态总裁过去了快一个月，关于“山姆变了”的争议至今未停。会员们陆续发掘出了“山姆淘系化”的更多新证据：
先是App上的白底商品图片换成了电商风宣传图和AI图，接着付款页面出现了“省心带一件”功能；随后，山姆App里出现支付宝绑定会员卡的推广页面，线下门店里也都安装上了支付宝“碰一下支付”设备。
“真当自己是淘宝了。”
不仅是会员，互联网上也出现了山姆员工对“阿里化”的吐槽：关键岗位换血后，一批前盒马、家乐福员工到来，山姆内部的“KPI至上”文化开始蔓延，内卷逐渐严重。“山姆app换图”上热搜后，当晚10点App里的图片又被悄悄换了回去。有人同情地发帖问，“你十点还在上班，是阿里那个人搞的吗？”
很快，各行各业都加入了这场对于“阿里味儿入侵”的讨论：
“阿里味儿到底是什么味儿？为啥总让其他行业里的人闻风丧胆？”
互联网对“阿里味儿”给出了相当负面的标签：PUA，周报和加班文化。网上盛行的PUA模板，“其实，我对你是有一些失望的”，据传最初是阿里高管的经典话术，被网友称为“阿里圣经”。
但在前阿里人张焕看来，“阿里文化入侵”和“山姆电商化”是两码事。关于阿里味儿怎么改变了山姆，在互联网从业者的视角里，不是一种阿里对山姆的污染，而是山姆需要阿里”。
不可否认的是，中国已经成为山姆业务中相当重要的版图：2024年，山姆中国销售业绩突破1000亿元，占沃尔玛中国整体业绩近三分之二。
但在近两年，迅速扩张的山姆频繁遇到“供应链管理压力”和“会员体验波动”，反映在会员的吐槽里，就是水果不新鲜了、选品品质下降了、售卖“阴阳日期”的卤菜。这些问题都构成了山姆的本土增长焦虑。而阿里带来的“运营导向”的经验，被认为比山姆原本的“买手制”更加高效，也更适应当前山姆在中国的发展速度。刘鹏履历最大优势，就在于构建一套”互联网流量运营+传统零售供应链”的模式，《南方都市报》指出。
不仅只有山姆在换帅，国际品牌都在最近转向了更“本土化”的投资者和管理团队。星巴克中国60%股权被出售给了博裕资本，汉堡王中国则在最近被本土投资机构CPE源峰收购。10月，德国赢折扣商超奥乐齐，将原中国区董事总经理陈佳，提拔为奥乐齐中国首席执行官，这是奥乐齐第一次启用本土最高管理者。换帅本地人都指向“本土化运营”和“供应链再造”。
理由很简单，一是中国市场越来越重要，二是中国人最懂中国人。
把白底的图片变成熟食和AI宣传图，是为了让图片“更诱人”，提高转化率，这套“打法”是盒马、小象超市们验证过的；
而加班、“KPI至上”，也会被理解成山姆在扩张中需要“提高人效”，用上先进的互联网管理方法，“是一种时代需求”。
至于为什么“正确”的电商策略却引发了负面反响，张焕做了多年市场营销的经验告诉她，是因为变化来得太快，山姆没有做好会员的提前告知和情绪安抚。
“阿里味儿”对于一家传统企业的改变往往是立竿见影的。有人说公司里来了阿里系同事，部门都立刻跟着卷了起来；有人工作的县城酒店引入“某互联网”高管，引入一整套新的平台要改变他们的工作流，评论立刻指出，“一看就是飞猪出身”。
但阿里人们有另外一套讲述逻辑。
就像刘鹏上任的同一天山姆App就大变样，“效率”是阿里长久以来的信仰。许多前阿里人都提到，把阿里（或者说互联网大厂）的方法论带入传统行业是一种“降维”。传统企业太低效了，所以才需要大厂人帮助他们引入新的工作方法。
刘许洋在离开阿里后进入了一所“半体制”内的商学院，管理市场团队。她发现这里的环境和互联网完全不同：大家说话客客气气，互称“老师”而不是“同学”。而当你称呼一个人老师的时候，“很多事情是不好说出口的”。在互联网中，部门之间的沟通是相对平等的。
在入职半年后，她向部门领导提议，每周由她整理一份周报，用邮件发给所有人，周报里写清市场和招生团队这周的工作进度：跟进了多少个学生个案、每一条视频、广告的数据如何。
她会把数据汇总成一份周报，然后用邮件抄送给团队里的每个人。
周报制度最初引起了同事的反对，但刘许洋并不担心冲突，这是她从阿里学到的，“敢吵敢干”。而且，她相信这是一个”驯化”的过程。第一次、第二次有人不配合，到了第三次，周报里那些工作一直没有进展的同事也开始“脸上挂不住”，于是更积极地完成工作。如果有谁这周做得好，她还会在邮件里热烈表扬，说这位老师本周跟进了多少个学生，领导自然也会看到。“胡萝卜加大棒真是对每个人有效”，刘许洋发现。况且，所有的数据统计都由她完成，周报并没有增加其他人的工作量。
周报的目的是将商学院里不透明的信息透明化。刘许洋说，引入周报是为了“保护自己”，更直白的说，不被同事甩锅。互联网的工作习惯是工作SOP化，不断拉齐，让一切透明，尽量没有信息差，“而透明是为了高效而存在”。周报制度实行几个月后，商学院的大领导听说了，要求刘许洋同时抄送一份给他。
除了效率，阿里人还相信，自己用互联网经验能带来的还有传统企业老板们“想要，但甚至都不知道自己想要”的东西。
在加入其他互联网大厂时，“把阿里好的经验带去”，也是惯常的做法。张焕从阿里离开加入京东后，把自己在阿里建立的供应商联系、比稿的机制、颗粒度更细的营销对齐方法，都一一带进了自己所在的京东团队。
这并不意味阿里人必然是“内卷”的倡导者。进入传统企业的阿里人很多也是为了“躺平”，或者“找一份长期、可持续、有个人空间的工作”。每个离开阿里的人都提到，他们忍受不了背负无止境绩效压力、11点下班、生活社交全部围绕公司的日子了。
虽然常常被认为“带来了内卷的风气”，但离开阿里的阿里人们很多时候也是加班和PUA文化的受害者。阿里奉行996工作制，但加班到夜里11点是常事。周勤两年前毕业时加入阿里，和老员工聊天时，不理解他们为什么似乎毫无怨言地加班到11点，周末准时到岗——但很快她自己也开始这样做了。
有人说在阿里，花8个小时干的活要花16个小时才能汇报完。阿里的周报成了一种“邀功”的战报，为了让老板看到你的成绩，你需要修饰数字、堆砌更多段落，来展示你为团队做出的贡献。周勤在阿里销售部门时，经常需要晚上开会，把白天钉钉群里汇报的内容念一遍，再直播听别人念一遍，第二天投屏复盘时再看一遍，“仿佛回到高考前被摁头刷历年真题”。
在阿里，员工每月的KPI由你的直属上级来设定，绩效评级也由上级打出，因此员工的“本月表现”很大程度上取决于你的上级给你设定怎样的KPI目标。一旦拿到绩效评级A（3.75以上）不仅可以涨基本工资、发股票，还能获得晋升机会。而拿到C级（3.25以下）则没有年终奖，还会面临晋升困难，甚至被劝退的风险。数字上0.5分的差异，映射到实际中的差距又是如此之大，绩效制度给阿里人带来了极大的心理压力。
阿里内网的一篇贴文广为流传，“今天被主管告知3.25了，拖着疲惫的身体回家，打开门看到蹒跚学步的孩子和正做晚饭的老母亲，那一刻觉得自己好失败。压力也好大。3.25出去找工作会有人要吗？”
于是阿里人一面认可“阿里给钱的确大方”，一面承认，在上级面前尽可能地展现自己是必要的——张焕称为“向上管理”。但“向上管理”的能力和做好本职工作的能力并不必然挂钩。张焕的老板曾亲口告诉她，因为另一个同事比她更有可能晋升，所以这个月的3.75他决定给到另一个人。
周勤所在的销售钉钉群里曾疯传一张聊天截图：为了冲刺月末绩效，当天夜里一个销售团队开了一场11:55到0:55的会议——会议是线下举行的。
所以许多阿里人离职后选择去到外企，“刚到8点同事就喊你不要加班了”。
即便如此，即便是和其他互联网大厂的文化对比，阿里文化仍被认为“更具侵略性”。
一个直观的表现是，淘宝页面上的各种按钮、入口频繁变动，经常被消费者吐槽“刚适应就又改版了”“像狗皮膏药”。这是由于阿里内部的“赛马机制”，不同业务组之间需要争夺流量入口。被认为更重要、更能赚钱的业务会快速替代掉效益变差或没法快速看到收益的业务板块。淘宝App首页底部被称为“黄金c位”，是多个团队的争抢目标。 据2023年雪豹财经社一篇报道，一名阿里P8员工透露，当时由“淘宝逛逛”占据的底部栏，是内部多个团队争抢的目标，公司正在让“首页猜你喜欢”团队与之赛马。
淘宝面临着流量优势减弱和外部激烈竞争，赛马机制不是阿里内部的风气使然，更是互联网的蓬勃期过去、流量见顶的大环境现状缩影。过去象征“高效、开拓、创新”的互联网精神，在争夺存量的时期，成了“抢资源、内斗、占山头”而引发打工人的某种反感。
在北京一家互联网中厂工作了八年的李均，零星接触过一些百度系、华为系、阿里系的同事，他的感受是，“华为是把一套方法论带出来，目标导向特别强，奖励头部员工。阿里比较务虚一些，会做一些工作刷存在感，向上管理，向下PUA”。
外界开始对于“阿里味儿”感知强烈的原因或许是，这两年离开阿里的员工在明显变多：截至2025年3月31日，阿里员工总数约12.4万人，2025财年全年减少了8万多人。而在2021年底时，阿里总员工数接近26万人，是如今的两倍还多。“阿里又在大裁员”的消息在社交媒体上屡见不鲜。
另一方面，这种“侵略性”也可以从阿里文化本身窥见。比如阿里强调个人奋斗和竞争。在阿里内部，这体现为强调关系、展示自己，获得资源。但在离开阿里后，这变成了一种“归属感”，你和同是阿里出身的人，很容易因为相同的“野心”和文化背景聊到一块去，对方也很容易成为你后续工作、创业的“资源”。
张焕的感受里，阿里在她身上的文化痕迹似乎在离职后才变得更“浓”。张焕在阿里、京东分别工作三年，随后创业。如今她的“大厂离职对话”播客中，阿里前同事的数量依然是最多的。她曾管理一个名为“基因拯救社群”的大厂社群，最初在阿里内网发起，逐渐扩展到其他大厂，如今杭州、成都、上海都有分社，群里人数上万。
张焕观察群里的大厂人：阿里员工总是最喜欢发言，社交性很强；而腾讯的员工“更有产品味道”，平时不说话，大家讨论业务时就会突然出现；字节是宇宙第一大厂，所以公共场合不怎么爱讨论，有事时会选择私聊。京东员工则几乎见不着，她猜测他们有自己的圈子，比如京东商会。她把阿里人的特点总结成“更会玩儿资源”，用阿里的话来说就是，“聚是一团火，散是满天星”。
周勤离职后进入了一家跨境电商外企，她发现，这家企业里将近八成的员工，要么来自于阿里，要么来自于亚马逊。阿里的员工很自然地形成了自己的小圈子。
阿里内部人员流动性极强，组织架构也变化不断，张焕在阿里三年，换了7个部门领导。这意味着，每个人都得建立一套自己的做事方法，也要时刻握紧自己的成绩和资源，以应对环境和领导的变化。阿里追求变化，所以阿里人的行动之一准则是，“以万变应不变”。于是去到新的环境里的阿里人，也将这种对变化的强大适应能力带了过去。
在互联网的叙事里，与其说“大厂人”改变了职场，不如说大环境的变动使更多“遵循传统”的企业意识到了危机，而此时互联网打法依旧是一个被验证过成功的路径。
阿里高管刘鹏接手山姆之前，山姆因为引入好丽友等“大路货”而陷入了中产信任危机。相似的，刘许洋来之前，这所商学院依靠“校友圈子里的二次转化”几乎不愁生源，但经济下行，愿意出几十万学费的人少了，招不到学生，学院急于引入新的策略。
很多企业依然把阿里的一举一动当做学习的标杆。周勤在外企的+2对阿里的“all in AI”格外有兴趣，在面谈中问了她很多关于阿里的Saas产品的问题，“新兴电商企业都在学习阿里。”
而“阿里味儿”变得令大多数人恐惧，问题似乎更多地出在说阿里之内：那些本意或许是好的的文化，在演变中脱离了本意。
十年前，对互联网文化的评价大多是向往和认同。但如今，员工们感到那些写进价值观的目标、倡导已经和工作的现实无关了，“管理者脱离员工太久了”。比如刘许洋记得，阿里HR在员工们的建议下，把“没想清楚不要乱搞”写进了文化价值观里。这句话提出的本意是员工们说给老板的听的，但现在，它变成了老板用来训斥员工的依据。
在脉脉CEO林凡的观察里，阿里员工在社交平台上的声音明显变小了。“前几年阿里人很高调，会在平台上讨论文化、价值观，阿里这个好，那个好。现在这么说的人比较少了，因为他们一说好就有人diss，他们就会减少发言”，林凡说。
相对国企或其他互联网大厂，阿里“由下至上”的内部沟通途径至少在表面上依旧是通畅的，因为阿里有一个活跃的内网，每天都有大量的员工在内网写出自己对这家企业的不满、批评和改进建议，“马老师”（马云）还在阿里时，偶尔也会回复。这也是张焕认可阿里的原因——京东就没有内网。
周勤离开阿里的前一天在内网写下了一长段离别信，大胆地写出了她认为阿里文化中“有毒”的那些部分：越是尽力完成KPI，上级制定的KPI就涨得越快，以及重复、无效的汇报会议。这封离别信在阿里内网收获了大量的“顶”。但周勤关闭了评论，“怕给领导带去麻烦”。
离别信里，她把同事称为“阿里的战友们”，“从绩效结果、客户价值和那一点点可怜的成就感来看，阿里的培养体系的确‘重塑’了我的一部分”，周勤在信里写道，“但我能力有限，跟不上铁军这艘大船的速度，只能主动毕业”。
这篇离别信发出后，周勤听前同事说，她的部门高管们也都看到了，但他们给出的一致答复是，他们不认为信里说的问题是问题。
参考资料：
1.一刻商业，压力给到了淘宝逛逛，2023.06
2.观潮新消费，外资品牌集体 “改姓中”：星巴克、汉堡王易主背后，中国
3.资本的本土化手术刀如何改写全球规则？，2025.11
4.南方都市报，阿里系高管入局传统零售巨头，山姆换帅目的为何？，2025.10
5.凤凰网科技，山姆崩盘背后，真相有点复杂，2025.11
编辑｜卢力麟
作者｜贾小乐
设计｜胖兔
封面图源｜小红书@许巨虎sama
