文/深蓝
当规模神话破灭，餐饮业进入“挤泡沫”时刻，一位90后创始人的战略重构与价值回归
餐饮行业的寒冬中，北木南烤肉正在进行一场关乎生死的“硬核转型”。从600家门店的规模巅峰到如今200余家的精简阵容，这不是一场溃败，而是一次战略重构。
“品牌目前是在调整阶段。”北木南烤肉创始人李长志的平静语气背后，是一个品牌在行业周期中的艰难抉择。这场被内部称为“自我革命”的转型，揭示了中式烤肉品类在资本狂热退去后的真实生存图景。
规模悖论与模式革命
在北木南的巅峰时期，600家门店的规模使其成为国内烤肉赛道不可忽视的玩家。然而，规模的快速扩张并未带来相应的规模效应，反而成为品牌发展的沉重负担。
“当门店数量突破600家了以后，品质管理的难度也会大幅度增加。”李长志的表述含蓄而克制，但背后的含义深远，连锁餐饮的规模边界远比想象中来得更早。
有规模并不等于有规模效应，当门店总数突破某个数字后，品牌的运营成本、品质管理难度都会呈指数级增长，而单店盈利能力不升反降。在这场规模与质量的博弈中，北木南选择了后者。选择背后是当前餐饮消费市场发生结构性变化的缩影。
2025年行业数据显示，烤肉行业在消费理性化与品质升级的双重趋势下，性价比成为品牌竞争的核心维度。“经济下行以后，老百姓消费能力明显减弱了。”李长志的观察直指核心，“市面上出现了很多自助烤肉，和消费者的诉求相对比较贴近。”
这一转变的背后是消费者心理的深刻变化。在李长志看来，自助模式的成功在于解决了消费者的“消费确定性焦虑”：“一票制，我花了这么多钱，内心就很安定。吃什么就吃什么，不会为消费所担心。”
值得注意的是，这种消费心理的转变恰好与餐饮企业的运营诉求形成了共振。一位四川烤肉食材供应商曾向红餐网透露，“传统烤肉成本结构更重，尤其是人工环节，分割、帮烤、收拾、洗刷，每个流程都依赖人力。自助模式因顾客自主取餐的特点，服务员配置可大幅精简，光是人力成本就能节省不少。”
但北木南的自助转型并非简单的跟风。李长志清醒地认识到：“纯粹的把自助模式作为核心的话还是很难破圈的。”目前成熟的自助烤肉品牌已经占据了主要的商场渠道，今年9月，就连海底捞旗下烤肉品牌“焰请烤肉”在沈阳等地部分门店试水自助模式。
这种认知让北木南的自助转型更加谨慎和理性。与其说是盲目追随市场热点，不如说是在探索第三条道路——在单点与自助之间找到平衡点。
中式烤肉的“认知争夺战”
上世纪90年代，汉拿山、金釜山等品牌借助韩流影响力，通过标准化运营和异域体验迅速占领市场，成为早期烤肉赛道的主导者。1998年，上海知名餐饮集团小南国投资成立了第一家日式烧烤店，引入日本传统酱汁和烤制工艺，成为早期高端日式烤肉的代表。但同一时期的中式烤肉仍旧以地方特色为主，尚未形成全国性连锁。
“我觉得中式烤肉还是在建立认知的阶段。”李长志直言不讳，“有很多品牌在宣传中式烤肉，但其实消费者心里并不太明确什么是中式烤肉。”
这一判断揭示了中式烤肉品类的核心痛点。与日式烤肉、韩式烤肉已经形成的清晰认知相比，中式烤肉仍处于“诸侯割据”状态。东北泥炉西塔老太太、川派调味小猪查理、湘派风味酒拾烤肉等区域特色品牌，虽然在局部市场崭露头角，但它们更像是“地方诸侯”，尚未形成一个能代表整个品类的、全国性的强势心智标签。
这种认知的模糊性，直接导致了品牌在扩张时面临双重挑战：一方面，市场教育的成本高昂，每一个新进入者不仅要与同类竞品竞争，还需投入额外资源向消费者解释自身风味特色及其代表性，这显著拖慢了全国化扩张的步伐；另一方面，供应链与标准化也存在显著难题，由于“中式烤肉”内涵过于丰富，从东北的拌肉到西南的麻辣，食材、技法与口味差异巨大，这种根源上的不统一，使品牌在建立跨区域供应链时面临比日韩烤肉更复杂的取舍——统一腌制可能丧失地域特色，而不统一则难以保障千店如一的质量稳定。
李长志提出了两种可能的破局路径，要么成为某个细分品类的代表，“比如说我能代表齐齐哈尔烤肉”；要么成为中式烤肉的“集合店”，“在我店里面啥烤肉都能吃得到”。但他更倾向于回归本质：“所有的品类，它都会回归本质，烤肉的本质，不就是新鲜看得见，味道不掺假吗？”
他用齐齐哈尔烤肉的纯粹性举例说明什么是烤肉的“本质”：“一进门就能看见店内所有的肉，服务员当着你的面现切现拌，这个过程全透明，客人吃得明白，吃得放心。”这种对本质的追求，反映了他在品类认知构建上的深度思考。
“消费者也不需要去点很多花里胡哨的菜品”，菜单很简单，核心就是那几样肉，配上酸菜、烤饼。我们的底气在于，只要把‘拌肉’这一样东西做到极致，就能留住客人。”这种“纯粹”，恰恰是我们在如今这个什么都在求新求变的餐饮市场里，最宝贵的竞争力。
资本认知的进化与护城河的重构
李长志对资本态度的转变，也反映出这一代餐饮创业者的集体成熟。“我觉得那会可能还是说自己对于市场的预判性不够吧。”他坦然承认曾经错失融资良机，“前几年的资本市场还是蛮好的，好多资本也找到我。”当时的心态颇具代表性：“那会可能自己认为项目才刚开始，未来有无限潜力……我肯定要想着我再多做一些体量，那我品牌的估值也会更高。”
然而，这种“估值迷恋”在现实面前逐渐清醒。现在的李长志形成了明确的“现金流信仰”：“任何人都没有是稳定重要，安全重要。华为的最高战略是活下去。”
这一认知转变的背后，是整个餐饮投资环境的深刻变化。随着一级市场对餐饮投资日趋谨慎，现金流的重要性愈发凸显。北木南的战略收缩，正是在这一背景下的理性选择。
经过九年的摸索，李长志对北木南的护城河有了清晰的认识。“这个品牌历史已经九年时间了。”时间累积的品牌资产成为第一道护城河。在餐饮行业大浪淘沙的背景下，能够存活九年本身就是一种能力的证明。
其次，深度供应链能力构成了第二道护城河。九年的供应链积累，让北木南在原材料采购、产品标准化、成本控制等方面形成了体系化能力。李长志透露了关键转变：“咱们只有少量产品用的是工厂的同品，大部分产品都是自主研发和自主定制的。原材料是自己采购，然后工厂帮咱们做加工。”
这一转变的意义重大，意味着北木南逐渐从“战略合作”走向“战略自主”，掌握了核心产品的定价权和品质控制权。
“第三点就是经历过疫情也好，包括经历过经济下行也好，就是让我们对于市场的理解可能会更透彻一些。”透彻的市场理解成为第三道护城河。这种在逆境中积累的认知，是新兴品牌难以快速复制的。
断臂求生or战略重构？ 北木南的转型之路远未结束。从600家到200家，表面上是规模的收缩，本质上是发展逻辑的根本转变——从外延式扩张到内涵式增长，从追求规模优先到注重质量为本。
这背后是整个中式餐饮行业的价值重估。当资本热潮退去，当消费回归理性，真正能够存活和发展的，将是那些尊重商业本质、坚守产品价值、重视现金健康的品牌。
李长志和他的北木南，正在用一场痛苦的自我革命，为中式烤肉的可持续发展探索新的可能。在这个“挤泡沫”的时刻，这样的探索虽然艰难，却更有价值。