星巴克出售中国业务6成股权一事，对于中国超市业当下的转型也有很大的启示意义。
就《商业观察家》来看，星巴克之所以需要出售其中国业务控股权，来寻找中国合作伙伴“助力”其的中国业务，核心原因在于：星巴克失于周转。
这是其对中国超市当下的生鲜加工化转型发展的一个最大启示。
现在的现制咖饮连锁企业做的其实是咖饮零售化。
星巴克传统连锁复制模型是布局于交流要道，人群流动性大的商圈，比如购物中心、商务中心、旅游景点等，做的是商务场景、旅游场景等的“第三空间”——一个为“流动性”人群提供舒适、有文化、能带来一定身份增值的咖啡现饮空间。这个模型之所以能成立，就是因为它提升了过往茶饮现饮市场的零售周转效率。
传统在社区等地方提供座位现饮的咖啡店茶饮店（非交通要道），像北京的一些社区，百万级的房租，座位也总是满客，但它开不下去，因为人们点一杯咖啡会在店内坐一上午、坐一天，而这无法负担起“空间”的高租金。
在生活节奏慢的低线市场茶馆，人们也是在店内坐一天坐一上午，但相比高线市场，低线市场的“空间”租金水平要低很多，所以，我们在低线市场还能看到很多“悠闲”的茶馆。
星巴克由于集中做商务等流动性场景等的“第三空间”，进而它在原有的现饮咖啡茶饮市场中，提升了“空间”内座位的“翻台”与咖啡零售周转效率——人们在星巴克不会像在社区那样点一倍咖啡坐一下午，坐一天。
基于此，星巴克得以凸显，并在高线市场迅速布满“交通要道”做出了一个大连锁体量。
但市场还在发展。
后续出现的外卖咖啡、店取咖啡等，虽没有提供“第三空间”，但它们在星巴克的基础上进一步提升了现制咖啡的零售周转效率。
不管是外卖咖啡也好，还是线上点单店取咖啡也好，像瑞幸这样的玩家，数字化成为了它的标签，但这其实不是它们的根本，它们现有模型的关键点则是它们在星巴克的基础上持续提升了咖饮零售的周转效率。
进而，它们代表了未来，因为扩大化的财政需求，会持续提升租金等成本的上升，在一个周期内，这样的“财政惯性”很难逆。
由此，星巴克当下面临的一个核心问题就是：在现制咖啡赛道已经出现了更高周转效率玩家的情况下，它需要找到市场空间来提升既有的周转效率，跟上行业的周转效率水平，甚至是去超越。
它的出售则显示，它没有能力做到这一点，它需要外力帮助。
这对超市当下的生鲜加工化（初级农产品消费升级）转型，也有很大启示。
超市当下在做的生鲜加工化转型，核心也是要通过餐饮零售化来拉升周转，如果不能提升周转效率，高租金等趋势下，未来也是打不平的。
虽然超市的生鲜加工化转型能提振毛利（熟食相比生鲜等初级农产品多了一道加工附加值，毛利能提升，毛利水平在生鲜与餐饮之间），消费端也有需求——年轻人不做饭了，以及小家庭化、老龄化趋势对熟食商品也有了更大的需求，很多超市计划把熟食等3R商品销售占比做30%以上，但如果周转效率不高，只是通过提高单价来做，未来可能也是会缺乏竞争力的，成本也是打不平的。
所以，要提升周转。
现在，老超市的生鲜加工化转型，难在什么地方呢？主要的一块就是老超市岁数大了，身体的各方面机能适应不了快节奏，或者说需要更长的时间去适应。这制约了周转效率提升。
同时，生鲜的加工化、熟食化，又让超市相比过往需要承担起更大的食品安全责任——既然熟食商品是超市自有自制的，那你就需要负更大的责任。
由此，做个这个业务需要很强的道德水准与精细化管理能力，如果还是像过去那样的功利，那样的粗放，出了食品安全问题，超市的牌子就砸了，那也就做不下去了。
所以，现在这年头要做好超市，核心其实就一句话：快节奏、不功利。
商业观察家
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